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Tu料 | 涂图产品总监石强:产品驱动业务实践

石强:一个跨界甚多的草根产品经理,塑造过排名前十手机浏览器。2年的闭关打磨,塑造了出一款被众多大厂欢迎的SDK产品。是什么塑造了这种敏锐的眼光?是什么能快速搞定技术伙伴完成如此庞大开发?涂图产品负责人石强,用个人经历诉说如何用产品思维驱动业务实践。

产品岗的包容性很强,所有岗位都可以转过来的,但做不好的话,就会变成打杂的。但只要转到产品岗,都要处理好二元关系,一边是用户,一边是企业。对于用户来说,通过付出精力、金钱、情感和时间来获取服务,企业付出业务资源、人力物力和时间来获得收入。但是经常有做产品的抱怨说,为了KPI经常会偏离产品最核心的出发点。

产品是介于用户和企业的沟通桥梁,唯一的发起点和结束点都是收入,尤其是我们这种2B服务的,所有的东西都要看流量和收入。

产品一般会做哪些事情呢?常规的产品开发历经需求分析、产品设计、交互设计到最后的上线,会经历很多的步骤,每一个步骤都由独立的个人去完成,这个流水线与传统的生产线上的流水线的形式一致,但完全不一样的是,传统的流水线有唯一标准的,都是固定的,其每个步骤做的都是简单的事情。但我们互联网产品都是一些虚拟的产出,没有唯一的标准。

需求坑

整体上来讲,每一个环节都会有一个人,整个业务推进中的坑主要围绕需求、人和执行过程这三个部分展开。

需求方面,网上有一个特别老的段子,程序员都会吐槽产品经理天天改需求,但是反过来讲,产品需求有时候也是挺苦逼的。投资人的话要听,老板的话要听,项目总监的话也要听,产品是整个信息的聚合点。所以,就会导致我们这里的信息过载,一旦秩序没有处理得好的话,整个团队都会抱怨产品经理。产品经理貌似成了专业的背锅户。

产品在推进业务的过程中会面对很多问题,但整个过程中最有效的就是需求。在这个过程中,产品最先面对的是“最高优先级”需求,包括老板(CTO)的需求、竞品需求、大客户需求、投资人需求、产品经理YY需求,这些都需要产品进行选择。

产品还会面对“下一版本”需求,其中包括兼容性需求、交互界面需求、进度优先、资源不足。其实,老板或者客户提出的很多“下一版本”需求是可以融入到产品中来的。这一理念在之前海豚浏览器做产品时是十分管用的。

人员坑

人员是我们最大的成本,但在实际的使用过程中发现,当我们十几人与三十几人的工作效率基本差别不大。我们也在反思为什么没有把这些人用起来,后来发现团队沟通、管理层对团队信任感的缺失是很大的问题。公司刚开始的时候,人员很少,每个人都可做产品经理、设计师、程序开发和测试工程师,但是当我们开始招具体人员的时候,进来之后,他们很难融入团队,很难找到自己的定位,一方面会带来情绪上的冲突,也会导致刚开始的风险预估存在问题。这就是我们当时招人时迷恋专业性所导致的后果。

此外,还有“大饼”问题,例如不明晰的期权,固定的工资体系,没有淘汰机制等。

流程坑

除了上述的问题,还有团队的沟通问题。尤其是团队变大之后出现的单向沟通,团队需要做到背景同步、需求同步以及解决方案确认。流程方面还存在迷信流程的问题,例如瀑布流、迭代流程、潮流项目管理工具,这些在都是团队迷信流程所导致的问题。

流程过程中,还存在着团队有且只有计划:风险评估;文化与流程冲突;项目导向等。

最后,再分享几点经验。在需求方面,团队排除情绪的干扰,带入场景中进行分析,需要做好需求表格,做好同步,并进行数据验证。人员方面,要有一致性目标,包括近期和长期的目标,其次,做好期权和奖金,实行末位淘汰,鼓励结果文化。流程方面,爆光流程以及找准单一项目工具,以统一好团队秩序;当团队进入一对多的问题时,是没法管理产品的具体细节问题的,这时候就进入分权的阶段了,需要给团队找到重点负责人。